அடுத்தடுத்த திட்டமிடல் மற்றும் மேம்பாட்டுக்கு ஒன்பது பெட்டி மேட்ரிக்ஸை எவ்வாறு பயன்படுத்துவது

உள்ளடக்கம்

• ஒன்பது பெட்டி மேட்ரிக்ஸை வரையறுத்தல்
• தரைவழி அமைத்தல்
• பயன்படுத்த வேண்டிய முறையை வைப்பது
• நடந்துகொண்டிருக்கும் பராமரிப்பு

திறமைகளை மதிப்பிடுவதற்கும் வளர்ப்பதற்கும் ஒன்பது பெட்டி முறையைப் பயன்படுத்துவது அதன் சிக்கலான தன்மை உள்ளிட்ட பல நன்மைகளைப் பெறலாம். கருவி எளிமையாக இருக்கும்போது, ​​கருவியைப் பயன்படுத்தும் நபர்களின் இயக்கவியல் இல்லை. ஒரு குழு இதற்கு முன்பு இதுபோன்ற தரவரிசைப் பயிற்சியைச் செய்யாவிட்டால், அது ஏற்படுத்தும் கவலையின் அளவைக் குறைத்து மதிப்பிடாதீர்கள்.

ஒன்பது பெட்டி மேட்ரிக்ஸை வரையறுத்தல்

உள் விளம்பரங்களுக்கு நல்ல வேட்பாளர்களை உருவாக்கும் உயர் செயல்திறன் கொண்ட ஒரு குழுவை அடையாளம் காண முதலாளிகளுக்கு ஒன்பது பெட்டி அணி உதவுகிறது. திறனைப் பெறுவதற்கு உள் வேட்பாளர்களை அடையாளம் காண்பதை விட திறமையாக வெளிப்புறமாகப் பெறுவது அதிக செலவு என்பதை நிறுவனங்கள் அறிவார்கள்.

மேட்ரிக்ஸின் ஒன்பது பெட்டிகள் பணியாளர் வகை விளக்கங்களை வழங்குகின்றன. மேலாண்மை ஒவ்வொரு பணியாளரையும் விவாதித்து மேட்ரிக்ஸில் தொடர்புடைய பெட்டியில் ஒதுக்க வேண்டும்.

சிறந்த செயல்திறன் பெட்டிகளில் எந்த ஊழியர்கள் சேர்ந்தவர்கள் என்பதை அணியின் அனைத்து உறுப்பினர்களும் ஒப்புக் கொள்ளும்போது, ​​அவர்கள் நல்ல பதவி உயர்வு திறன் கொண்ட வேட்பாளர்களை வெற்றிகரமாக அடையாளம் கண்டுள்ளனர். மேட்ரிக்ஸின் ஒன்பது பெட்டிகளில் கோர் பங்களிப்பாளர், சாலிட் பெர்பார்மர் அல்லது ஸ்டார் போன்ற விளக்க தலைப்புகள் உள்ளன.

ஒன்பது பெட்டி மேட்ரிக்ஸின் செயல்திறன் மற்றும் திறன் மற்றும் அதன் நன்மைகள் பற்றி மேலும் அறிய, 8 ஐப் பார்க்கவும் அடுத்தடுத்த திட்டமிடல் மற்றும் தலைமைத்துவ மேம்பாட்டுக்கு செயல்திறன் மற்றும் சாத்தியமான ஒன்பது பெட்டி மேட்ரிக்ஸைப் பயன்படுத்துவதற்கான காரணங்கள்.

தரைவழி அமைத்தல்

முதல் முறையாக ஒன்பது பெட்டி முறையைப் பயன்படுத்த சில உதவிகளைப் பெறுங்கள். ஒன்பது பெட்டிகள் ஒரு அணிக்கு சிறப்பாக செயல்படுகின்றன, இந்த செயல்முறையைப் பயன்படுத்தி அனுபவமுள்ள ஒருவரின் வசதியுடன். இது ஒரு மனிதவள நபர், OD ஆலோசகர், தலைமைத்துவ மேம்பாடு அல்லது அடுத்தடுத்த திட்டமிடலுக்கு பொறுப்பான ஒருவர் அல்லது வெளி ஆலோசகராக இருக்கலாம்.

ஒரு குழு அதை இரண்டு முறை பயன்படுத்தியவுடன், அவர்கள் வழக்கமாக அதைச் செய்ய முடியும், ஆனால் யாரோ ஒருவர் உரையாடலை எளிதாக்குவதற்கும், குறிப்புகளை எடுத்துக்கொள்வதற்கும் இது இன்னும் உதவுகிறது. நீங்கள் ஒரு திறமை-மேலாண்மை பயிற்சியாளராக பணிபுரிந்தால், நிபுணத்துவம் வாய்ந்த ஒருவரை நிழலிட முயற்சிக்கவும், உங்கள் முதல்வரை வழிநடத்த ஒருவரை நியமிக்கவும் அல்லது உங்களை தயார்படுத்த குறைந்தபட்சம் ஒருவருடன் வேலை செய்யவும்.

ஒரு முன் கூட்டம். ஒன்பது பெட்டி கட்டத்திற்குச் சென்று, அதைப் பயன்படுத்துவதற்கு முன்பு உங்கள் குழுவுடன் செயலாக்கவும், அவர்கள் அனைவரும் நோக்கம் மற்றும் செயல்முறையை புரிந்துகொண்டு ஆதரிக்கிறார்கள் என்பதை உறுதிப்படுத்திக் கொள்ளுங்கள். சில கற்பனையான எடுத்துக்காட்டுகளுடன், கட்டத்தை எவ்வாறு நிரப்புவது என்பதற்கான இயக்கவியலை மதிப்பாய்வு செய்யவும்.

செயல்திறன் எவ்வாறு மதிப்பிடப்படும் என்பதை நேரத்திற்கு முன்பே தீர்மானிப்பது சிறந்தது (உங்களிடம் ஒன்று இருந்தால் தலைமைத்துவ தகுதி மாதிரியைப் பயன்படுத்துங்கள்) மற்றும் குறிப்பிட்ட சாத்தியமான அளவுகோல்களைப் பயன்படுத்தி எவ்வாறு மதிப்பீடு செய்யப்படும். செயல்திறனைப் பொறுத்தவரை, ஒரு வருடம் மட்டுமல்லாமல், மூன்று ஆண்டு சராசரியைப் பயன்படுத்துவது சிறந்தது. சந்திப்பு நடத்தைகள் மற்றும் ரகசியத்தன்மை குறித்து, குறிப்பாக நில விதிகளை நிறுவுங்கள்.

சில தயாரிப்பில் ஈடுபடுங்கள். ஒவ்வொரு மேலாளரும் தங்கள் சொந்த ஊழியர்களுக்காக ஒன்பது பெட்டி கட்டத்தை நிரப்பவும், அவற்றை வசூலித்து ஒருங்கிணைக்கவும். தற்போதைய நிலையில் உள்ள ஆண்டுகள், பன்முகத்தன்மை நிலை அல்லது தக்கவைப்பு ஆபத்து போன்ற வேறு எந்த தொடர்புடைய தகவலையும் நீங்கள் கேட்கலாம்.

ஒவ்வொரு மேலாளரும் அவர்களின் நேரடி அறிக்கை மேலாளர்களை நீங்கள் திட்டமிடலாம் (ஒரு நேரத்தில் ஒரு நிலை, நீங்கள் ஆப்பிள்களுடன் ஆப்பிள்களை ஒப்பிடுகிறீர்கள் என்பதை உறுதிப்படுத்த). பின்னர் அனைத்து பெயர்களையும், ஒரு மாஸ்டர் நிறுவன கட்டத்தில் நிலைப்படுத்தவும்.

நீங்கள் இரண்டு முதல் நான்கு மணிநேர சந்திப்புடன் தொடங்கலாம், ஆனால் ஒன்று முதல் இரண்டு பின்தொடர்தல் கூட்டங்களை முடிக்க எதிர்பார்க்கலாம். ஒவ்வொரு பங்கேற்பாளருக்கும் ஒருங்கிணைந்த கட்டத்தின் நகல்களை கொண்டு வாருங்கள். ஒரு சந்திப்பு வசதி அல்லது ஆலோசகராக, நீங்கள் கூட்டத் தலைவருக்கு முடிவுகளின் மாதிரிக்காட்சியைக் கொடுக்கலாம் மற்றும் சாத்தியமான கண்ணிவெடிகளைப் பற்றி விவாதிக்கலாம், குறிப்பாக இது ஒரு குழுவுடன் இணைந்து செயல்படுவது முதல் முறையாக இருந்தால்.

பயன்படுத்த வேண்டிய முறையை வைப்பது

உங்கள் குழுவைத் தொடங்கவும். சிறிய கருத்து வேறுபாடு இருக்கலாம் என்று நீங்கள் நினைக்கும் மேட்ரிக்ஸின் 1A பெட்டியில் (மிக உயர்ந்த செயல்திறன் மற்றும் திறன்) ஒருவரைத் தேர்ந்தெடுப்பது எளிதானது. மதிப்பீட்டிற்கான பகுத்தறிவை விளக்க ஊழியரின் ஸ்பான்சர் மேலாளரிடம் கேளுங்கள். நிறைய வெள்ளைக்காரர்களைக் கேளுங்கள், பின்னர் மற்ற அனைவரையும் கருத்து தெரிவிக்க அழைக்கவும்.

அவசரப்பட வேண்டாம்; விவாதத்தின் காரணமாக இந்த செயல்முறை செயல்படுகிறது. இது முதலில் மெதுவாகத் தோன்றலாம், ஆனால் அணிக்கு இந்த செயல்முறையைப் பற்றி அதிகம் தெரிந்தவுடன் வேகம் அதிகரிக்கும்.

உங்கள் “வரையறைகளை” நிறுவவும். எல்லா கட்சிகளும் பேசுவதற்கான வாய்ப்பைப் பெற்ற பிறகு, ஏதேனும் ஒப்பந்தங்கள் எழுந்தால், மற்ற அனைவருக்கும் ஒப்பிடுகையில் உயர் செயல்திறன் மற்றும் திறனுக்கான (1A) ஒரு அளவுகோல் உங்களிடம் உள்ளது. அணிக்கு கருத்து வேறுபாடு இருந்தால், அவர்கள் வழக்கமாக செய்வதால் கருத்துக்களை அடிப்படையாகக் கொண்டு தங்கள் எண்ணத்தை மாற்ற விரும்புகிறீர்களா என்று ஸ்பான்சர் மேலாளரிடம் கேளுங்கள், ஆனால் இல்லையென்றால் அதை விட்டு விடுங்கள். நீங்கள் அளவுகோலை நிறுவும் வரை விவாதிக்க மற்றொரு பணியாளரின் பெயரைத் தேர்ந்தெடுக்கவும்.

நேரம் அனுமதிக்கும் பல பெயர்களைப் பற்றி விவாதிக்கவும். ஒன்பது பெட்டி மேட்ரிக்ஸின் 1A பெட்டியில் மீதமுள்ள பெயர்களைப் பற்றி விவாதிக்கலாம், பின்னர் எல்லை பெட்டிகளுக்கு (1B மற்றும் 2A) செல்லலாம். பின்னர் 3 சி பெட்டிக்குச் சென்று, மீண்டும், குறைந்த செயல்திறன் மற்றும் திறனுக்கான மற்றொரு அளவுகோலை நிறுவ உரையாடலை எளிதாக்குங்கள். ஒவ்வொரு நபருக்கும் அல்லது நேரம் அனுமதிக்கும் பலவற்றிற்கான விவாதத்தைத் தொடரவும்.

ஒவ்வொரு பணியாளருக்கும் வளர்ச்சி தேவைகள் மற்றும் செயல்களைப் பற்றி விவாதிக்கவும். நேரம் அனுமதித்தால், அல்லது, பெரும்பாலும் ஒரு பின்தொடர் கூட்டத்தில், குழு ஒவ்வொரு பணியாளருக்கான தனிப்பட்ட மேம்பாட்டுத் திட்டங்களை (IDP கள்) விவாதிக்க முடியும். அடுத்தடுத்த திட்டமிடலுக்கு, கவனம் மேல் வலது கை மூலையில் உள்ள பெட்டிகளில் (1A, 1B, மற்றும் 2A) இருக்க வேண்டும், ஏனெனில் இது நிறுவனத்தின் உயர் சாத்தியமான குளத்தை எடுத்துக்காட்டுகிறது.

மற்றொரு விருப்பமாக, மதிப்பீட்டு விவாதத்தின் ஒரு பகுதியாக வளர்ச்சியைப் பற்றி விவாதிக்கலாம், அதே நேரத்தில் நபரின் பலம் மற்றும் பலவீனங்களைப் பற்றி விவாதிக்கலாம். மோசமான நடிகர்களுக்கு (3 சி), செயல் திட்டங்கள் விவாதிக்கப்பட்டு ஒப்புக் கொள்ளப்பட வேண்டும்.

நடந்துகொண்டிருக்கும் பராமரிப்பு

வளர்ச்சித் திட்டங்களை கண்காணிக்க காலாண்டு அடிப்படையில் பின்தொடர். கண்காணிப்பு மற்றும் பின்தொடர்தல் இல்லாமல் ஒரு நல்ல வாய்ப்பு மேம்பாட்டு திட்டங்கள் புறக்கணிக்கப்படும் அல்லது நழுவும். திறமை மேம்பாட்டுக்கு வலுவான அர்ப்பணிப்புள்ள நிறுவனங்கள் வேறு எந்த முக்கியமான வணிக மெட்ரிக் போன்ற அவர்களின் இடம்பெயர்ந்தோரை கண்காணிக்கின்றன. அளவிடப்படுவது பொதுவாக செய்யப்படுகிறது.

மதிப்பீட்டு செயல்முறையை வருடத்திற்கு ஒரு முறையாவது செய்யவும். நிறுவனங்கள் மாறும், எல்லா நேரங்களிலும் மக்கள் வருகிறார்கள், போகிறார்கள், மேலும் செயல்திறன் மற்றும் ஆற்றலின் உணர்வுகள் முடிவுகள் மற்றும் நடத்தை அடிப்படையில் மாறக்கூடும். மேம்பாட்டுத் திட்டங்களை மறு மதிப்பீடு செய்வதற்கும் புதுப்பிப்பதற்கும் செயல்முறையை மறுபரிசீலனை செய்வது முக்கியம்.