ஒரு மேலாளர் ஒருபோதும் பிரதிநிதித்துவப்படுத்தக் கூடாத 10 விஷயங்கள்

10/25/2014 அன்று வெளியிடப்பட்டது

இல்லை, இது ஒரு மேலாளருக்கு பிரதிநிதித்துவம் செய்வது எவ்வளவு முக்கியம் அல்லது எவ்வாறு பிரதிநிதித்துவம் செய்வது என்பது பற்றிய கட்டுரை அல்ல. நேர்மையாக, அதைத்தான் நான் எழுதத் தொடங்கினேன், பின்னர் அதில் சலித்துவிட்டேன். அதாவது, பெரும்பாலான மேலாளர்கள்தெரியும் அவர்கள் பிரதிநிதித்துவம் செய்ய வேண்டும், அதைச் செய்வது சரியாக ராக்கெட் அறிவியல் அல்ல. எனவே அவர்கள் ஏன் இல்லை?

பெரும்பாலான மேலாளர்கள் பிரதிநிதித்துவப்படுத்தாத காரணங்கள் சிக்கலானவை, பெரும்பாலும் மதிப்புகளில் மூடப்பட்டிருக்கும், அடையாளம் காணுதல், நம்பிக்கை, சக்தி, கட்டுப்பாடு மற்றும் பயம். எனவே அந்தக் கட்டுரையை மற்றொரு நாளுக்காக சேமிப்போம் - அதாவது ஏதாவதுஏன் மேலாளர்கள் பிரதிநிதித்துவப்படுத்த மாட்டார்கள்.

இந்த கட்டுரை பிரதிநிதிகள் தொடர்ச்சியின் மற்ற தீவிர முடிவை ஆராய்கிறது - ஒரு மேலாளர் செய்ய வேண்டிய சில விஷயங்கள்ஒருபோதும் பிரதிநிதி. மற்ற அனைத்தும் நியாயமான விளையாட்டு.

1. பார்வை. பார்வை என்பது தலைமையின் சாராம்சம், எனவே ஒரு மேலாளர் ஒரு விசான் உருவாக்கத்தை வேறொருவருக்கு (ஒரு ஆலோசகர், ஒரு குழு, ஒரு குழு உறுப்பினர்) ஒப்படைக்க முயன்றால், அவர்கள் தங்கள் தலைமையை ஒப்படைக்கக்கூடும். நிச்சயமாக, ஒரு பார்வையை உருவாக்குவதில் மற்றவர்களை ஈடுபடுத்துவது பெரும்பாலும் நல்ல யோசனையாகும் - அதைப் பற்றி மேலும் அறிய, பகிரப்பட்ட பார்வையைச் சுற்றி உங்கள் அணியை எவ்வாறு சீரமைப்பது என்பதைப் பார்க்கவும். மேலாளர் மேடை அமைக்கப் போகும் ஒரு பகுதி இதுமிகவும்சம்பந்தப்பட்ட, இறுதியில், இறுதி ஒப்புதல் உள்ளது.

2. முடிவுகளை அமர்த்துவது. திறமையைக் கண்டறிவதற்கும் பணியமர்த்தல் முடிவுகளை எடுப்பதற்கும் மேலாளர்கள் தேடல் ஆலோசகர்கள், முகவர் நிலையங்கள், தேடல் குழுக்கள் மற்றும் மனிதவள மேம்பாட்டாளர்களை அதிகம் சார்ந்து இருப்பதையும் நான் கண்டேன். இது வரும்போது நான் ஒரு வெளிநாட்டவராக இருக்கலாம், ஆனால் திறமையைப் பெறுவது ஒரு மேலாளர் வெற்றிகரமாக இருக்கக்கூடிய மிக முக்கியமான விஷயங்களில் ஒன்றாகும் என்று நான் நம்புகிறேன். அத்தகைய முக்கியமான செயல்முறையை நீங்கள் ஏன் ஒப்படைப்பீர்கள்? எனது சொந்த தொலைபேசித் திரைகள் மற்றும் பின்னணி காசோலைகளைச் செய்ய வலியுறுத்தும் அளவிற்கு நான் செல்கிறேன். வேட்பாளர் என்னிடம் சொன்ன விஷயங்களை சரிபார்க்க, அல்லது பணியமர்த்தப்பட்டால் வேட்பாளருக்கு சிறந்த நிர்வாகியாக இருக்க உதவும் மதிப்புமிக்க தகவல்களைப் பெறுவதற்காக, முன்னாள் முதலாளிகளுடன் நானே பேச விரும்புகிறேன்.

3. ஒரு புதிய ஊழியரை உள்நுழைத்தல்.மூத்த நிர்வாகி முதல் நுழைவு நிலை ஊழியர் வரை என்ன நிலை என்று எனக்கு கவலையில்லை, ஒரு புதிய பணியாளரை வரவேற்பதாக உணர உதவுவதில் மேலாளர் கைகோர்த்துக் கொள்ள வேண்டும். அவர்கள் போர்ட்போர்டிங் மற்றும் பயிற்சித் திட்டத்தில் செயலில் பங்கு வகிக்க வேண்டும், மேலும் புதிய பணியாளருக்கு நேரம் ஒதுக்குவதற்காக அவர்களின் அட்டவணையை முடிந்தவரை அழிக்க வேண்டும்.ஒரு சிறந்த உதாரணம்: விற்பனை மேலாளர் ஒவ்வொரு புதிய ஊழியரையும் அவர்கள் வரும்போது வாசலில் தனிப்பட்ட முறையில் வாழ்த்துவார். மோசமான எடுத்துக்காட்டு: இரண்டு வாரங்களுக்கு ஒரு வணிக பயணத்தில் விற்பனை மேலாளர் மற்றும் புதிய பணியாளரைப் பார்ப்பதில்லை.

4. ஒழுக்கம்.நான் ஒரு முறை ஒரு மேலாளருக்காக பணிபுரிந்தேன், அது அவருடைய நிர்வாக உதவியாளரை என்னிடம் பணிநீக்கம் செய்தது. தீவிரமாக. மற்ற மேலாளர்கள் தங்கள் மனிதவள மேலாளருக்கு ஒழுக்கத்தை அனுப்புவார்கள். அது தவறானது, ஊழியருக்கு முற்றிலும் அவமரியாதை. முற்போக்கான ஒழுக்கத்திற்கு வரும்போது மேலாளர்கள் தங்கள் அழுக்கு வேலைகளை முடுக்கிவிட்டு கையாள வேண்டும்.

5. புகழ் மற்றும் அங்கீகாரம். "இந்த அங்கீகாரம் மற்றும் பாராட்டுக்குரிய விஷயங்களில் நல்லதல்ல" என்று மேலாளர்கள் இந்த முக்கியமான தலைமைப் பொறுப்பைத் தவிர்ப்பதற்கு அனைத்து வகையான ஆக்கபூர்வமான வழிகளையும் கொண்டு வருவார்கள். அவர்கள் பேய் எழுதும் அங்கீகார கடிதங்கள் மற்றும் உரைகளை வைத்திருக்கிறார்கள், சக அங்கீகார திட்டங்களை உருவாக்குகிறார்கள் (மாற்றாக, ஒரு நிரப்பியாக அல்ல), மற்றும் அவர்களின் நிர்வாக உதவியாளர்கள் தங்கள் ஊழியர்களுக்கு பரிசுகளை வாங்க வேண்டும். அங்கீகாரம் பயனுள்ளதாக இருக்க, அது நேர்மையாகவும் தனிப்பட்டதாகவும் இருக்க வேண்டும், மேலும் அதை வேறு ஒருவருக்கு ஒப்படைப்பது நோக்கத்தை தோற்கடிக்கும்.

6. உந்துதல். ஊக்கமளிக்கும் சூழலை உருவாக்குவது தலைவரின் பொறுப்பாகும். இதைப் பற்றி மேலும் அறிய, உங்கள் பணியாளர்களை ஊக்குவிப்பதற்கான பத்து வழிகளைப் பார்க்கவும். மன்னிக்கவும், ஊக்கமளிக்கும் சூழலை உருவாக்குவது “வேடிக்கையான குழுவை” உருவாக்குவதை உள்ளடக்காது.

7. மாற்றும் மாற்றத்திற்கு வழிவகுக்கிறது. ஒரு தலைவர் நேரடியாக ஈடுபட வேண்டும் - இல்லை, சம்பந்தப்பட்டிருப்பது மட்டுமல்ல, ஆனால்முன்னணி பெரிய அளவிலான, மாற்றத்தக்க மாற்றங்களுக்கு வரும்போது முயற்சி. மாற்றத்திற்கான பார்வையை நிறுவுவது தலைவரின் பங்கு (முதலிடத்தைப் பார்க்கவும்), மேலும் குழுக்கள் அல்லது ஆலோசகர்களின் கைகளில் மாற்றத்தக்க மாற்றங்களை விட்டுவிடுவதில் பல விஷயங்கள் தவறாக இருக்கலாம். முன்னணி மாற்றத்திற்கான பத்து மாதிரிகள் பார்க்கவும்.

8. மறுசீரமைப்புகள். உங்கள் துறை அல்லது நிறுவனத்தை மறுசீரமைப்பதற்கான வழிகாட்டுதல்களைப் பார்க்கவும். மீண்டும், இந்த பட்டியலில் உள்ள பல பொறுப்புகளைப் போலவே, மற்றவர்களையும் ஈடுபடுத்துவது ஒரு நல்ல விஷயம். ஒரு நிர்வாக குழு தங்களை புறநிலையாக மறுசீரமைக்க முடியும் என்பதை நான் பார்த்ததில்லை - வேறு யாரும் செய்ய விரும்பாத கடுமையான அழைப்புகளை தலைவர் செய்ய வேண்டும்.

9. வளர்ச்சி. ஒரு தலைவரின் வளர்ச்சியை மனிதவளத்துறை, நிர்வாக பயிற்சியாளர் அல்லது பயிற்சித் துறைக்கு ஒப்படைக்க முடியாது. ஆமாம், அவை அனைத்தும் துணைபுரியும் வளங்கள், ஆனால் தலைவர் தங்கள் சொந்த வளர்ச்சியையும், அவர்களின் நேரடி அறிக்கைகளின் வளர்ச்சியையும் சொந்தமாக வைத்திருக்க வேண்டும்.

10. செயல்திறன் மதிப்பீடுகள். எனக்கு பிடித்த மேலாண்மை செல்லப்பிராணிகளில் ஒன்று - ஊழியர்கள் தங்கள் சுய மதிப்பீடுகளை எழுதி, பின்னர் மேலாளர் இறுதி மதிப்பீடாக அதை கையொப்பமிடுகிறார். இந்த தவறுக்கும் மற்றவர்களுக்கும் ஒரு மேலாளர் செய்யக்கூடிய முதல் பத்து செயல்திறன் மதிப்பீட்டு தவறுகளைப் பார்க்கவும்.